鋰電行業的質量管理體系，是認證機構的狂歡嗎
前幾天看到一個某知名培訓認證機構的培訓講師提到的一個觀點。說我們的企業，沒有質量管理體系，只是這些認證機構的生意，如果下游客戶不要求，絕大部分企業不會去做這個體系。
這不禁使我有些唏噓。說實話，他說的是很多企業的實情，撇開已經各行各業都得有的ISO9001質量管理體系不談，就說我們鋰電行業，很多原材料企業在之前大都沒有經過系統的IATF16949質量管理體系的認證，只是客戶篩選供應商的門檻在那，所以花錢去做了這樣的認證。
實際情況呢？我不敢說100%的鋰電行業企業基本滿足了其質量管理體系的要求，就我目前見到的，大部分都是花了錢了，企業并沒有得到太多的改善，甚至有些執行起來越來越迷茫。
這到底是為什么？
看到這里的同行也許你不是做質量體系。你是鋰電行業研發、工藝、生產、設備、檢測、采購等等相關的同行，但一定不要覺得和你沒有關系，體系里面有一個全員參與原則，如果你真覺得體系和你沒有關系，那么可能要好好反思一下自己公司的質量管理體系搭建的有效性了。
其實這個問題困擾了我有一段時間，有時候甚至陷入了自我懷疑。我曾經試想，這些體系也好、工具也好，可以說和汽車沾邊的，基本上都是舶來品，進入我們企業后水土不服？
如果有一個前提，下游不以質量管理體系為門檻，我們企業也不去做質量管理體系的認證，你要相信一個企業為了生存，一定會用盡渾身解數，那我們的企業到底能不能存活？質量管理體系到底能不能知道我們的實際的生產和經營活動？
于是，我在兩年前便在一些日常溝通和交流中，對一些鋰電行業企業進行了觀察，先說說我觀察到的現象：
結合企業體系搭建和最終實際產品質量的實際情況，我把這些企業分為了三類。
第一類，體系搭建得較好，基本上滿足質量管理體系要求，產品質量合格率較高，產品性能穩定。
第二類，體系搭建得較好，單從符合程度上來講，基本上不會有大的不符合項目，但是經常會有質量問題，產品的穩定性和一致性不佳。
第三類，體系搭建得較差，產品質量不佳，產品穩定性不足。
你肯定會問為啥沒有第四類，質量體系差，產品質量好，穩定性好。很遺憾，目前我并沒有遇到這樣的企業，故而不表。
先說第一類企業，很少很少，同一類型的行業里面，最多能有一兩個，基本上這類企業都是行業龍頭，這里就不點名具體的企業了。你去看他們的流程和體系文件，搭建得很完善，執行得也比較到位，單從體系審核的角度來講，基本上不會有啥大問題。
再觀察這些企業的產品出貨情況，統計產品合格率和波動情況，少有質量問題，產品一致性上，從內部歷史對比和同行對比上，產品的一致性穩定性較好，少有較大的波動。
第二類企業，大約占到20%左右，并且有一個有趣的現象，這類企業也基本上是行業前幾，甚至某些行業的龍頭（單從出貨量來看），但是產品質量問題隔段時間給你來一個，有時還是批量問題。
我仔細核對過這類企業的質量管理體系，無論是框架還是體系流程的完整度，都相當完善（也有很多來自客戶的要求，客戶提出，公司進行了整改），你要按照質量管理體系的要求去審核，也基本上不會有什么大的問題，既然質量管理體系搭建得好，為什么質量問題頻發呢？難道質量管理體系沒有用？
仔細觀察每一個過程對應的實際執行情況，發現存在脫節的情況，程序文件要求了是怎樣的流程，但是下面執行時候因為種種原因導致了執行不到位，進一步導致了質量問題的出現。
第三類企業，占據了絕大部分。此處沒有貶低之意，想想鋰電池企業很多成立時間僅僅十余年，最近一輪的爆發也才2015年，最新版的質量管理體系叫IATF16949:2016也是16年才改版，鋰電池及其供應鏈進入整車廠的質量管理體系的時間并不長。
我們的很多材料企業以前可能根本不是做這個行業，比如以前石墨電極以及碳素廠轉型做負極材料石墨化、以前做PCBA標箔轉型做鋰電箔等等，自然也不會有這樣的要求了。
這類企業你站在一個第三方（非認證機構的角度）去檢查，你會發現體系還有很多不完善之處，甚至說句不好聽的，有些企業的質量手冊就是照搬照抄體系標準條文原文，自己壓根沒有消化并且結合自己企業的實際情況來制定過程執行標準。執行得也不到位，現場一套、文件一套，有時候還會告訴你我是先有的WI再有的CP，產品控制有時出現令出多門的情況，倒增加了一線員工執行的困擾。
說完了企業現狀，那么質量管理體系到底有沒有用呢？到底該如何去做？
個人覺得，質量管理體系有用，萬變不離其宗，要記住質量管理體系是基于風險、基于過程的，把公司的生產經營活動結合標準化來運行，最大限度的提升產品合格率、降低成本和提升顧客滿意度，從而為企業的長遠發展提供支持。最簡單的例子，我們基于FMEA-CP編制的WI，制定的標準程序文件，落到生產員工執行的時候，只有我前期策劃和評估充分，員工按照標準作業去執行，就會極大的降低成品不合格的風險。
怎么去做質量管理體系？以下是基于一些鋰電行業的現狀，提給大家的一些建議，供鋰電企業同行們參考。
首先，理論要先行，無論你是身處哪個部門，都離不開質量管理體系，要做到全員參與，前期要增加對員工質量管理體系、流程和風險意識的培訓。一個人進入到企業，他連最基本的流程是什么都不清楚，你又怎么要求他能按照流程去做呢。
舉個簡單的例子，做材料研發要了解物料的導入流程，即使是在本身工作中，也要了解16949中最重要的核心工具比如APQP和FMEA，如果不清楚，假如上游材料企業送了一個原材料樣品你進行了驗證，驗證結果發現電池沒有問題，于是你就直接簽訂了技術協議，可是這樣是存在很多風險的，從物料準入的角度來講，材料企業的樣品不代表批量產線所以要做批量生產評估，你們的測試方法和結果是否標定無疑義等等都需要進一步確認。
其次，企業在搭建體系框架的時候，一定要仔細斟酌，也許你前期出于客戶考慮快速拿到一個體系證書，但后面一定要在管理層支持下，對體系進行消化，標準條文就那么些要求，具體到自己公司，自己現在的實際情況結合客戶的要求，這才是你該編寫的體系文件，不是一股腦拿過來就開始使用。
舉個例子，我們說應急計劃，很多企業制定了一個程序文件，按照標準或者參考其他列了一些應急措施，甚至還定期舉行了演練，可是仔細看來，很多應急措施是經不起推敲的，真要發生了，這個應急措施是有漏洞的，并且沒有定期評估更新，我們老祖宗講“凡事預則立不預則廢”，你的應急計劃一定要結合自己公司的實際可能遇到的風險，并且根據內外部環境實時更新的。
再次，體系一定是來幫你把控風險和過程的，故而一個好的體系流程一定是對你的生產經營活動具有指導意義的，基于搭建好的情況下，多去各部門看看，執行的實際情況，有什么問題，需不需要改進，本身體系建設就是PDCA循環，永無止境，一定要對其進行優化，要具有指導意義。
舉個例子，體系里面有個知識管理，企業應該做好知識管理，大家不妨想想自己的行業，再倒退幾年，曾經因為企業某重要技術團隊或者技術人才的流失，導致企業的生產和經營受損的例子還歷歷在目，這樣的風險，在現在看來就應該納入控制，而實際怎么去做才能做好知識管理，是需要深入的下一番功夫的。
最后，其實很多時候，現階段我們的質量是在追求一個平衡，獲得的經濟效益和失效的成本的一個平衡，雖無奈但卻現實。
但可不要忘記了我們的目標是星辰大海，我們的歷史文化證明，我們曾經是一個非常優秀的具有很深的文化底蘊的國家，我們也要超過歐美那些名企的勇氣和信心。不能讓一些惰性思維、經驗思維所左右，不思進取、不圖創新，要有破釜沉舟的勇氣、才會有破鏡重圓的運氣。
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